Elegir, confiar y soltar: reflexiones sobre liderazgo y desempeño

Escrito en colaboración con la IA.

Hace algunas semanas, tuve la oportunidad de asistir a la convención anual de Punta del Este Operadora, que este año celebró también su 20 aniversario. En el marco de este evento, participé en la charla "Alto Rendimiento Empresarial", impartida por Santiago Fernández Escobar, fundador de Across Training.

Quiero compartir algunas ideas que me quedaron y que, creo, pueden ser útiles para quienes buscamos construir marcas vivas y equipos con propósito.

Uno de los primeros conceptos que abordamos fue el del "score" como métrica de rendimiento. Si hay score, hay presión. Y no creo que eso sea necesariamente malo; al contrario, estoy convencida de que puede ser una herramienta muy útil para enfocar esfuerzos y alinear objetivos. Lo importante es tener claro cuál es el verdadero alcance de nuestra responsabilidad en ese resultado. A menudo, el score también está determinado por factores externos, fuera de nuestro control directo. Por eso es clave distinguir entre lo que puedo controlar, lo que puedo influir y lo que simplemente tengo que aceptar. Esa claridad evita desgastes innecesarios y ayuda a mantener el foco.

Esto me hizo pensar en la responsabilidad no como una carga, sino como una habilidad: la capacidad de responder. No se trata de asumirlo todo, sino de actuar con lucidez desde el espacio donde realmente tenemos margen de acción. Aceptar no es rendirse; es reconocer, con objetividad, hasta dónde llegamos y avanzar desde ahí con intención.

Otro punto que me pareció especialmente valioso fue el enfoque en los talentos. Durante mucho tiempo se nos dijo que debíamos corregir nuestras debilidades para crecer. Pero Santiago planteó una mirada

distinta: crecer es potenciar lo que ya hacemos bien. En lo personal, es algo que también practico con mis hijas. ¿Para qué desgastar su energía corrigiendo lo que no les sale natural, si pueden usar ese tiempo para fortalecer lo que sí? Insistir en lo contrario solo llevaría a frustración y a perder oportunidades valiosas. En la agencia procuramos fomentar lo mismo con nuestros equipos. Nos tomamos el tiempo para identificar los talentos, validarlos con cada persona y, desde ahí, convertirlos en una palanca real para aportar con más claridad y confianza.

La charla también profundizó en la diferencia entre actitudes y habilidades. Ser un team player no es sólo colaborar, es poner el bien común por encima de la agenda individual. Tener hambre es sostener el esfuerzo con sentido. Y practicar la empatía es dejar de usar mi propia historia como vara para medir el mundo. Estas actitudes, más que cualquier habilidad técnica, hacen la diferencia en los equipos.

Hablamos también de innovación, y cómo esta no ocurre en el vacío. Vino al caso entonces el concepto de "The Liquid Network", una idea desarrollada por Steven Johnson en su libro Where Good Ideas Come

From. Johnson plantea que las ideas innovadoras no suelen surgir de momentos de genialidad individual aislada, sino de entornos colaborativos y dinámicos donde múltiples perspectivas convergen y se combinan. Estas "redes líquidas" permiten que las ideas fluyan, se conecten y evolucionen a través del intercambio abierto.

Esa capacidad de conexión depende directamente de la confianza entre quienes integran esos espacios. Sin confianza, no hay intercambio real. Y para confiar, hay que asumir un riesgo emocional. Hay que permitirse ser vulnerable. Y eso, aunque incómodo, es parte esencial del juego si aspiramos a un alto rendimiento sostenible.

Este punto me parece crucial para quienes lideramos: sin confianza, el estrés aumenta, las conversaciones se hacen superficiales y se pierde agilidad. Parte del liderazgo está en saber dónde vale la pena entrar en conflicto y cómo resolver desde ahí, sin evadir ni sobreadaptarse. La armonía artificial no construye.

La charla cerró con una reflexión que me acompañó todo el vuelo de regreso: elegir es renunciar. En un mundo con tantas opciones, cada elección implica dejar algo fuera. Y eso puede generar una sensación de pérdida. Pero también es lo que nos permite enfocarnos. Hoy, más que nunca, creo que la agilidad no se trata de correr más rápido, sino de soltar lo que no funciona para dedicar la energía a lo que sí.

Como decía Santiago, como los jeans nuevos: al principio incomodan, pero después se adaptan. No se trata de resignarse, sino de hacer propio lo que tiene sentido. Y desde ahí, construir.

En Pienso Existo, estas ideas no nos resultan ajenas. Al contrario, nos recuerdan por qué hacemos lo que hacemos. Pensar distinto, existir con intención y generar valor desde lo auténtico. Para mí, el alto rendimiento no es una exigencia, es una forma de avanzar con claridad, propósito y coherencia.